一人CTO Nightに参加してきました
～マネジメントに悩める全てのエンジニアにささげる～ 伊藤直也の１人CTO Night ｜転職ならDODA（デューダ） に参加してきたのでメモです。
話を聞いてて思ったのはいろんな本やサイトでマネジメントに関する知識をインプットして、それを現場で昇華していった感がすごかった。やはり自分にインプットするところから始めないとダメだなぁと再認識させられた発表でした。
TL;DR
- 1on1をして組織の問題を探す
- 正しい問題を発見をしてメンバーに解決してもらうよう導く
- ラーニングを蓄積できる組織やチームの構造にする
- フレーミングをサボらずにメンバーと摺り合わせる
- 参考となる本を読む
開発組織マネジメントのコツ
- 一休の話だけじゃなく技術顧問の経験を踏まえた話
- 10000人とかの会社じゃなくて50-300人くらいの規模の想定
- 今日はVP視点の話
- VP of Engineering
- CTOはこういう仕事をする人をつくろう
- 組織マネジメントとヒューマンマネジメントの話にスコープを絞る
- 問題を発見してメンバーに解いてもらう
- 正しい問題を発見することに集中
- 問題が発見できればマネージメントとしては成功
組織構造
- 内製組織
- エンジニア・セールス・プロダクトの横串
- まぁ人が増えるともめる
- 縦割りにしても問題は起こる
- ハイブリッドな構造
- エンジニア・セールス・プロダクトの横串
- ラーニングする構造にしないと意味がない
- 日経
- 外注メインだったけど内製にシフトしている
- 組織やチームにラーニング結果が蓄積されずに属人化する
- 1チームに1ミッション
- スライド公開されているので読む
- Kaizen
- PMとエンジニアが1on1で仕事している
- 実質チームとして機能してない
- これもラーニング結果がチームに蓄積されない
- チームとしてメンバーを助けられない
- コントロールできる対象をマネジメント
- 個々人の意識は無理
- 組織構造はできる
- 優先度を高いことを進めたいとき
- 構造で変化
組織課題の発見とアプローチ
- 心理的安全性と責任
- チームが置かれてる状況でアプローチが変わる
- ぬるま湯（仲良しグループ）
- プロダクトマネージメントが必要
- 売り上げあげてるチーム
- チームビルディング
ヒューマンマネジメント
- だいたい組織の問題（9割くらい）
- フレーミング
- 認知フレーム
- 期待値調整
- 対話で調整
- 忙しくなるとサボりがちなのできちんとやる
- リフレーミング
- 認知フレーム
- 1on1
- 任天堂の岩田さんの対談記事は読むべし(糸井さんとの)
- お願い事は相手のバケツが空になってから
信頼を勝ち取る
- トップマネジメントから信頼を勝ち取ると物事がスムーズに進むようになる
- 時間はもちろんかかる
アンチパターン
- 「文化を変えよう」は悪手
- 変化にあたって現状否定
- 敵を作る
- 未来志向で説く
- サーヴァント型リーダーシップ
- Fate zeroを観ましょう
即効性のあるHow To
- 1on1
- 壁打ち相手
- フレーミングをきちんと
- 技術プロセスの課題解消
伊藤直也氏のマネジメントお悩み相談室 withソラコム 玉川憲氏
- 事前アンケートを見ながらディスカッション
- エンジニアの守備範囲を広げたい話
- マインドを変えるのは無理
- 1on1でお互いの守備範囲をすりあわせ
- 日本の会社だと担当領域以外やると怒られる空気もある
- 社内全体の思考を切り替える必要はないのでは
- 一休もセールスの人はIT会社だと思ってない
- エンジニアが解決すれば良い
- マネージャーが調整業ばっかりに追われる問題
- 1回調整地獄に落ちるのは仕方ないような...
- 現場に一部負担してもらうやり方
- 調整は仕事ではない
- 1on1で技術力が上の人と困る
- 「最近うまくやれてますか？」「あの揉めてたやつどうなった？」みたいな人の話が中心
- 採用の話
- コンテンツの魅力でひけるのは数社しかない
- 知名度ない会社はエージェント頼みにした方がいいような
- 外資はJob Descriptionをめちゃ細かく書く、日本は雑に書くところが多い
- 一休の話
- エージェントに流してる募集要項がひどかった
- 採用する側の教育も重要
- 古いやり方に固執して成長しないエンジニア
- 新しいことやりたい人は少数
- 業務知識は詳しい人もいる
- 会社は多様である方が強い
- ポートフォリオの問題
- リーダーがこつこつやってると、文化ができていく
- 今あるカードでどうにかする方がよい
